Profit entsteht im Betrieb. Oder auch nicht
Die Diskussion um den Zusammenhang von Ursache und Wirkung hat eine zutiefst philosophische Dimension. Und eine betriebliche Seite. Gerade bei Programmen zu Restrukturierung und Profit-Verbesserung wird häufig so getan, als ginge es nur um die Zahlen.
Aber: Finanzielle Kennzahlen stehen für eine Wirkung, deren Ursachen meist in der Technik liegen. Im Produkt, den Prozessen und im Betrieb.
Provokant gefragt: Ist es besser, an Symptomen zu laborieren oder an deren Ursachen? So naheliegend die Antwort ist, so sehr muss man sich wundern, dass bei Restrukturierungen immer wieder fast ausschließlich das Zahlenwerk im Vordergrund steht. Das mag kurzfristig die Banken besänftigen, wird aber nicht nachhaltig wirken. Noch einmal: Die Wahrheit liegt im Betrieb. Aber was heißt das? Ein aktueller Fall:
Corona hin oder her, viele mittelständische Zulieferbetriebe haben derzeit zu kämpfen. Die Zahlen stimmen nicht mehr, Rendite, Liquidität und Ergebnis stehen unter Druck, die Bank wird nervös. Liquiditäts-Jonglage ist hier das eine, echte Ursachenanalyse das andere Lösungsmodell. Wer mehr als einen oberflächlichen Blick auf die technisch-organisatorische Leistungserstellung wirft, stößt dabei auf Themen wie schlechte Kapazitätsbelegung der Maschinen, hohe Ausschussraten bzw. mangelnde Qualität und häufige Reklamationen der Kunden. Die wiederum zu verzögerter Zahlung und zu Lücken im Cashflow führen.
Was ist also zu tun? Ja, man könnte mit den Kunden über kürzere Zahlungsfristen reden (mittelmäßige Idee). Und ja, man könnte pauschal zehn Prozent der Mitarbeiter entlassen, um sich damit „Luft zu verschaffen und ein Zeichen zu setzen“ (ganz schlechte Idee, das trifft nämlich meist die falschen).
Besser ist, sich die Kapazitätsplanung, die Maschinenbelegung und die gesamte Produktionssteuerung anzuschauen. Die betrieblichen Prozesse. Und zwar „flussaufwärts“ von der Belieferung der Kunden über die technischen Produktionsverfahren bis in die Arbeitsvorbereitung. Bei Bedarf auch noch weiter in Richtung Konstruktion.
Da man eigentlich keine Zeit hat, richtet man schnellstmöglich eine Kommandozentrale ein. Und trommelt Experten aus Logistik, Produktion und AV zusammen. Es schadet nicht, Vertrieb und Konstruktion ebenfalls einzuladen. Sowie die Geschäftsleitung. Parallel dazu hat man sich das richtige Zahlenwerk besorgt, nämlich Qualitäts- und Prozessdaten, die Auskunft über die Leistung geben. Durch dieses transparent gemachte Zahlenwerk „führt“ man die anwesenden Experten bis zu gemeinsamen Entscheidungen und deren schneller Umsetzung. Das wird nicht ohne Konflikte abgehen, aber schließlich siegt meist die Vernunft.
Und die Einsicht, dass es nicht nur um „Peanuts“ geht, sondern um die Existenz des Unternehmens. Und um die Arbeitsplätze.
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